En cincuenta años no se hablará sobre los costos asociados a operaciones previas, ni de las anticuadas prácticas de negocio de la industria automotriz de los Estados Unidos. No se hablará de la industria para nada porque ya no existirá. O tal vez se hable de cómo los motores económicos del siglo 20 forjaron un nuevo legado de competitividad de clase mundial, gracias a la crisis actual.
En su última petición ante el Senado de los Estados Unidos, antes de que rechazaran la solicitud de ayuda de las automotrices, Rick Wagoner, presidente de General Motors Corp. (GM), declaró que su compañía es capaz de competir en los mercados globales porque, a diferencia de Norte América, puede aplicar la última tecnología y prácticas de negocio sobre cómo hacer y vender autos.
Específicamente citó nuevos métodos de distribución y practicas de manufactura esbelta. Es la misma ventaja que las automotrices japonesas, europeas y coreanas han impulsado en sus redes de comerciantes y fábricas que han construido en los Estados Unidos.
Wagoner admitió que, en efecto, él y su equipo de administración, sus predecesores, y líderes del sindicato de trabajadores de la industria automotriz, habían fallado completamente en reestructurar sus operaciones para permanecer siendo competitivos; esto a pesar de saber exactamente qué necesitaban hacer para aferrarse a la cada vez más decreciente participación en el mercado y ganancias de la GM.
El departamento del Tesoro de Estados Unidos, y la antigua administración de Bush, examinaron los libros de las automotrices y discutieron sobre las condiciones del préstamo a corto plazo para mantener a Chrysler y GM fuera de la bancarrota dentro de los próximos meses. Pero deberemos enfocarnos exactamente en cómo las automotrices estadounidenses reestructurarán sus operaciones para recuperar la viabilidad económica. El modelo extrañamente yace en la misma GM.
El mes de enero pasado se festejó el 24 aniversario del primer Chevrolet Nova que salió de la línea de producción en la fábrica de Fremont, California. Trabajando junto con Toyota Motor Corp. y el sindicato de trabajadores de la industria automotriz, la sociedad mixta ha fabricado autos compactos con calidad superior y camionetas ligeras, con placas de identificación de GM y Toyota para el mercado norteamericano y para exportar de vuelta a Japón. Al paso de los años, cientos de gerentes de GM han circulado por la planta para tener la experiencia de primera mano con la cultura de Toyota y sus eficientes y efectivos métodos para ensamblar vehículos.
Después de pasar un tiempo en la fábrica de California, estos gerentes de GM regresan a otras áreas de la compañía sólo para ser bloqueados y socavados por los trabajadores y gerentes inmersos en los métodos de manufactura tradicional y relaciones laborales adversas. Con la supervivencia de la compañía en peligro, tal vez estas lecciones serán aprendidas finalmente.
“Mucho se ha escrito acerca de que el sistema de administración de producción “Justo a Tiempo” de Toyota está diseñado sólo para producir lo que ha sido ordenado o vendido, en lugar de fabricar para fijar niveles de inventario”, comenta Michael Latuga, director general de TBM Consulting Group. “Pero esta táctica de sincronización en la producción y cadena de suministro, refleja un implacable enfoque en el consumidor y en sus deseos, que se extiende por toda la organización”.
Desde sus plantas hasta sus distribuidores, GM nunca ha entendido este mensaje. Ciertamente, en esta recesión económica, incluso Toyota no siempre lo hace bien, viéndose en la necesidad de cerrar por tres meses su planta de camionetas en San Antonio, Texas (sin despedir a ningún empleado) y la caída en las ventas anuales en su pick up de gran tamaño del 56%, anunciada en noviembre pasado.
Las ventas de automóviles en Estados Unidos volvieron a colapsar en enero, tocando uno de los niveles más bajos en décadas, incluso las automotrices extranjeras, que suelen desempeñarse mejor que las tres grandes de Detroit, sufrieron grandes reveses. Toyota Motor Corp. y Honda Motor Co. reportaron caídas en las ventas en EE.UU. de 34 por ciento y 30 por ciento, respectivamente, mientras la marca de lujo Mercedes- Benz, propiedad de Daimler AG, informó que sus ventas estadounidenses declinaron 42 por ciento.
No es sino hasta el final del siguiente trimestre, que las automotrices norteamericanas tienen que desarrollar y finalizar un plan de reestructura. Han tenido décadas para estudiar y hablar acerca de lo que requieren hacer, es tiempo de entrar en acción.
Afortunadamente para ellos, hay un grupo principal de compañías manufactureras de Estados Unidos que compiten tanto en su país, como a nivel mundial, utilizando las estrategias que fueron popularizadas por Toyota.
“Enfocarse realmente en lo que los consumidores quieren, eliminar las actividades inútiles, aprovechar el intelecto de todos los empleados para mejorar los procesos a lo largo de la compañía, así como formar verdaderas alianzas con los distribuidores, no requieren de años para tener un impacto”, comenta Michael.
Cada negocio o corporación está perfectamente diseñada para los resultados que obtiene. GM, Chrysler y Ford Motor Company tienen una última oportunidad para hacerlo bien.
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