“Más del 95% de las empresas en México son familiares, de primera segunda o tercera generación, sin embargo, la tasa de supervivencia a la segunda generación es del 30% y para la tercera generación es del 10%”, afirmó Carlos Saldaña, especialista en desarrollo de liderazgo EQ con inteligencia emocional de Saldaña-Ortiz y Asociados Consultores.
Para Saldaña, la principal razón por la que desaparecen las empresas familiares es por no tener un adecuado proceso de planeación en la sucesión, pugnas familiares o falta de interés por continuar en el negocio. Por tal motivo, que una empresa tenga dos generaciones trabajando en conjunto es de gran relevancia y un ejemplo a seguir.
Las empresas familiares participan en diversos sectores, entre ellos en el mercado de repuesto y distribuidores mayoristas. Los fundadores pasan la estafeta, a veces sin un plan definido, pero otras con toda una estructura operativa.
Continuar con el legado de las empresas familiares
Eduardo Huante Osuna, director de Exportaciones de HO Autopartes, se reconoce como tercera generación como distribuidor de autopartes y segunda como fabricante de productos para frenos y suspensión.
Para el directivo, continuar el legado de la familia es una motivación más que una presión, “Tuve la intención de seguir en el negocio familiar porque siempre estuvimos involucrados, cuando llegó el momento de integrarnos formalmente ya tenía experiencia”.
La planificación y tener muy claro el papel y responsabilidad de cada uno de los integrantes de la familia en la organización es vital.
“Es una cuestión que, a veces, puede ser compleja, pero si se toma bien la responsabilidad y los derechos de cada integrante en la empresa es más fácil tomar mejores decisiones y propuestas”, afirmó.
De acuerdo con el estudio “Empresas familiares en México. Tiempo de sucesión en un escenario disruptivo” de la consultora KPMG, cinco de cada 10 empresas “encuentran resistencia a nivel familiar para estructurar o gestionar un marco de gobierno corporativo” y, además explica que las empresas que realizan a corto y mediano plazo este tipo de gestión evitan disputas innecesarias en el negocio y en las familias.
“El gobierno corporativo abarca elementos estratégicos, de operación, de gestión de negocio que armonizan el funcionamiento de los accionistas, consejo de administración […] relación con proveedores, clientes, empleados, reguladores, bancos, siempre con la intención de ser una herramienta que genere valor sostenible y conduzca a la organización al éxito”.
En ese sentido, HO Autopartes se rige por un gobierno corporativo y esto le permite combinar dos generaciones de empresarios, “tenemos un consejo de administración presidido por mi padre, un hermano mío y un servidor. Un trío que tiene experiencia y nuevas ideas para la dirección de la empresa”.
Sucesión, ¿Cómo prepararse?
La preparación de los sucesores es uno de los aspectos más relevantes en el análisis de empresas familiares, por lo que la capacitación previa toma un papel preponderante en ese proceso.
“La capacitación me ha ayudado enormemente, también he tenido la oportunidad de tomar experiencia en casi todos los puestos de la empresa, desde el área operativa, administrativa, financiera y hoy en día tengo el honor de dirigir la empresa, un reto desafiante, pero lo enfrentó sin miedo”, refirió Julieta Malanco, directora de Soportes Star, quien tomó el testigo de su padre y actualmente dirige con éxito la empresa familiar.
Por su parte, Eduardo Huante se preparó como licenciado en Comercio Internacional y desde su integración a la compañía familiar impulsó el área internacional.
“Cuando me integré vi una oportunidad en cuanto a las exportaciones y se fueron desarrollando relaciones comerciales con empresas estratégicas, mayor número de ventas de socios comerciales y eso me ayudó para incrementar mi experiencia y desarrollo”, explicó.
“Las empresas familiares actualmente transitan por un escenario complejo lleno de constantes desafíos que ponen a prueba su permanencia en el tiempo y su consolidación en el mercado. Por lo que resulta sumamente importante que los líderes de estas organizaciones empiecen a trabajar en temas clave como un plan de sucesión”, puntualizó Jesús Luna, socio líder de Asesoría en Auditoría Interna, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en México.
Agregó que las empresas también deben de establecer una estrategia clara y procesos bien definidos con los que puedan impulsar su institucionalización, incluyendo la adecuada gestión de riesgos, sin olvidar la integración de nuevas tecnologías al negocio.
Si bien, estar en una empresa familiar es una gran ventaja también es un reto. “Estar listos para el cambio, para tomar decisiones difíciles con gran aprendizaje, conocer muy bien las fortalezas y debilidades de la empresa”, reflexionó Huante.
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